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来源：一波说传承有道
当行业还在为“活下去”而挣扎，龙湖集团却上演了一场教科书级的“逆周期”操作。主要股东无偿捐出价值近8亿的股份，只为奖励那些在逆境中坚守长期主义的员工。这不仅是慷慨，更是对“人”这一核心资产的终极押注。与此同时，龙湖宣布明年偿清全部境内债，并规划2028年运营收入超越开发业务。
在“股东至上”逐渐失效的今天，龙湖正在用行动回答一个根本问题：企业到底为谁而存在？本文将从“本分企业”的视角，剖析龙湖如何在行业寒冬中，通过价值共生构建起最坚固的护城河。
龙湖的“本分”突围：当股东选择“让利”，企业如何穿越周期？
龙湖集团董事会主席兼首席执行官陈序平，首席财务官赵轶，地产航道总经理张旭忠等
在房地产行业依然寒气逼人的2026年春天，龙湖集团没有选择收缩自保，而是做了一件看起来“反常”的事：发钱。
1． 一场价值7.75亿元的“信任投票”
3月30日，龙湖集团（09600.HK）一则公告震动市场：主要股东向员工信托无偿捐赠1亿股公司股份。按照前一个交易日的收盘价计算，这份“礼物”价值高达7.75亿元。其中，由董事会主席吴亚军女儿蔡馨仪控制的Charm Talent捐赠6000万股，由蔡奎控制的Junson Development捐赠4000万股。
这笔股份将被纳入“限制性股份激励计划”。公告的措辞尤为耐人寻味——此次捐赠旨在“认可及激励在行业下行周期中，坚定地基于企业长期价值而做出正确选择的龙湖集团核心人才”。
在行业普遍裁员降薪的当下，龙湖的股东们没有选择套现离场，反而将个人的巨额财富无偿注入员工激励池。这既是对核心团队在寒冬中“守城”功绩的肯定，更是一次向外界传递的强烈信号：创始人家族对公司的未来、对管理层的信任，从未动摇。
龙湖集团
2． 一份“2028年”的长期承诺
如果说股份捐赠是对“人”的投资，那么债务结构的优化则是对“未来”的布局。
在3月27日召开的2025年度业绩发布会上，龙湖管理层给出了清晰的“去杠杆”时间表：明年1月，将偿清全部境内债及中票。 这意味着，龙湖将成为民营房企中率先摆脱境内信用债包袱的“优等生”。
更引人注目的是其对业务模式的顶层设计。管理层透露，预计到2028年，公司运营及服务业务收入规模将超过地产开发。2025年，运营及服务业务收入占比已提升至27.5%，贡献利润近80亿元。这组数据背后，是龙湖从“开发商”向“运营服务商”的坚定转身。
龙湖集团
3． 一份“首亏”中的底线思维
当然，转型并非没有代价。2025年，龙湖集团出现了罕见的“核心利润首亏”，剔除公平值变动影响后的核心权益后利润预计录得15亿至20亿元的亏损。面对质疑，管理层坦诚解释：这是市场量价下行导致开发业务结算毛利率承压的“阵痛”。
但龙湖的底牌在于其安全性。连续三年实现含资本性支出的经营性现金流为正，净负债率控制在52.2%，平均融资成本低至3.51%。在保兑付与新增投资之间，龙湖毫不犹豫地选择了前者。正如管理层所言：“始终把安全性放在首位，保持经营性现金流为正。”
这是一场精心计算的“以空间换时间”。用开发业务的“减仓”换取财务的安全垫，用运营服务的“加仓”换取未来的增长极。
本分企业洞见：从“股东让利”看龙湖的价值共生逻辑
吴亚军等出席龙湖年度业绩发布会
如果将龙湖的这一系列动作置于商业理论的显微镜下，我们会发现，它恰好契合了“本分企业”与“五维共生价值模型”的所有特征。
1． 打破“股东至上”的宿命：将员工置于价值链条的起点
在传统的“股东至上”主义中，员工被视为成本，股东利益是唯一目的。但龙湖的这次捐赠，却是在挑战这一宿命。
在“五维共生模型”中，五大维度（客户、员工、合作伙伴、社会、股东）并非零和博弈，而是一个正向循环的系统。龙湖的“本分”之处在于，它明白在行业下行期，员工幸福是打破僵局的唯一钥匙。
当行业普遍悲观时，龙湖通过将股东的个人财富转化为员工激励，极大地强化了员工的归属感与“被尊重感”。依据正向循环逻辑：员工幸福→ 高质量服务 → 客户信任 → 品牌溢价 → 业绩增长 → 利润共享。在龙湖的语境中，这场捐赠不仅是对过去的奖励，更是对未来的投资。它确保核心团队在行业寒冬中依然能提供“超出预期”的服务质量，从而守住客户信任这一最宝贵的无形资产。
2． 长期主义的制度理性：用“结构转型”对抗周期
本分企业的核心特征之一是“制度理性”和“可复制性”。龙湖提出的“2028年运营收入超开发业务”，本质上是在构建一种不依赖土地红利的全新盈利模式。
运营及服务业务（商场、长租公寓、物业管理等）具备典型的“本分”属性：它们与客户建立长期联系，为城市社区提供持续价值，其利润来源不再是基于信息不对称的买卖，而是基于信任的长期服务。这种模式天然带有“压舱石”作用。
正如陈序平所言，在这一轮降负债中，公司没有出售或稀释这些核心资产，因为它们是未来收入转型的根基。
这种“保核心资产”的定力，正是对“长期主义”最好的注脚。它不追求短期利润最大化，而是追求长期价值最大化。当2028年运营服务收入超过开发业务时，龙湖的“价值共生”将彻底从口号变为现实——届时，企业的增长不再依赖高杠杆和高周转，而是依赖员工的服务、客户的信任和社会的认可。
3． 股东回报的“本分”解法：让利润成为共生的结果
在“五维共生模型”的基础权重中，股东虽然只占10%的基础权重，但这并不意味着股东不重要，而是意味着股东回报应当是企业创造社会价值后的“自然结果”。
龙湖在2025年经历了“核心利润首亏”，但股东们非但没有撤资，反而追加投入（捐赠股份）。这背后是一种深刻的商业洞见：当企业把安全性放在首位，当企业在为员工、客户、社会创造价值时，股东的长期利益反而是最安全的。
赵轶提到，利润低点在2025-2026年，2027年将恢复增长。这种预测建立在运营及服务业务每年保持两位数增长的基础之上。一旦龙湖完成“收入结构”与“债务结构”的双重转型，其将进入一个全新的阶段：不必刻意追求利润，利润自然会来。
4． 对行业的三重启示
从“本分企业”的视角回看龙湖，我们至少可以得到三点启示：
第一，下行周期是检验价值观的试金石。
在顺境中谈员工激励是锦上添花，在逆境中股东选择“让利”才是雪中送炭。龙湖证明了，在关键时刻，信任的成本最低，忠诚的价值最高。
第二，债务管理不是单纯的技术问题，而是战略定力问题。
龙湖之所以能“明年还清境内债”，是因为它早就放弃了规模思维，坚持量入为出。这种“以销定产、以销定投”的谨慎，本身就是一种本分——不赚认知之外的钱，不冒风险之上的险。
第三，真正的转型是从“零和博弈”走向“价值共生”。
龙湖的目标是到2028年让运营服务收入超越开发收入。这意味着企业将从一个“拿地-建房-卖房”的单一循环，转变为一个“服务人、服务城市”的生态闭环。在这个闭环里，客户是终身用户，员工是事业合伙人，社会是共同受益者。
《一波说》评述：
在商业史上，伟大的企业往往诞生于行业的低谷。龙湖的这份答卷，没有华丽的营销话术，没有激进的扩张宣言，有的只是股东向员工的慷慨让利，以及对债务结构的精细打磨。
这恰恰是“本分”的力量。它告诉我们，当企业不再把利润当作目的，而是当作结果；当企业愿意将最核心的财富分享给最核心的人才；当企业敢于在风雨飘摇中坚守安全底线并重构商业模式——那么，它离穿越周期、基业长青也就不远了。
龙湖正在进行的，是一场关于“本分”的商业试验。如果成功，它将为中国民营企业的转型之路，点亮一盏名为“价值共生”的灯塔。
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责任编辑：杨赐
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